更快更好更有價值：成功轉型的九大關鍵(Faster Cheaper Better—The 9 Levers for Transforming How Work Gets Done)＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

第一章
流程設計：綜觀全貌，才知怎麼做最有效率
你一定有過這樣的經驗：參加宴會或社交活動，和一群不認識的人聚在一起，不知說些什麼才好。大部分人只好問起標準問題：「請問您在哪兒高就？」
我們也會聽到標準答案：「我是律師」、「我是牙醫」或者「我是作家」。這樣的答案一點也不叫人意外。

所以現在我們知道你從事哪種工作或職業，卻卻還是不知道你做些什麼事。如果你是律師，是執行哪一種法律業務？如何找客戶，決定哪些客戶值得你注意，研究他們的案子，提出必要的程序文件，反駁另一方律師的說法，準備出席審判庭，尋找專家和其他證人，出庭展開攻防戰，如果敗訴，研究可能的上訴理由，以及最後如何計費和收費？從這些問題的答案，可以了解你在做什麼事。這是你執行律師業務的方式，也就是你的流程。

沒錯，問你在哪高就的人，可能根本不想聽得那麼詳細。事實上，你甚至可能不知道如何完整回答這些問題。但如果你認真去想，我們幾乎可以百分之百保證，你多年來一直在做的至少一些事，能夠找到更好的方式去做。而如果你真的改變做那些事的方式，可能的結果是你成為更好的律師、你的客戶得到更好的服務，而且你可能發現賺得更多，業務更為壯大。也就是說，你會設計出當律師的更好流程。

在較正式場合中，我們經常問企業高階主管，他們的公司在做什麼。這些高階主管通常會說明公司供應的產品或服務，以及為什麼他的公司比競爭同業好。再多問一點，這些高階主管會從公事包掏出年報、產品說明書，甚至一張組織圖。「我們就是在做這些事。」他告訴我們。

對不起，不對。

我們現在知道他的公司生產什麼、誰向誰報告以及財務表現有多好，但我們還是不明白他的公司在做什麼。

從類似這樣的接觸，我們發現一件和大部分人直覺相反的事：我們根本不知道自己在做什麼。我們做當下正在做的事，主要是因為「我們一向這麼做」。極少人曾經多思考這個問題：「這是做事情的最好方式嗎？」

你必須非常清楚你的公司者組織在做什麼，才能讓它變得更好。更重要的是，在貴組織工作的所有人，也需要了解這件事。大部分人都全神貫注埋頭做自己的工作。他們可能把份內的工作做得很好，也可能做得不好，但總之他們的工作就是他們該做的事，而這是他們最關切的。他們用蟲眼看世界，其實應該用鳥眼看世界，也就是了解貴公司真正在做什麼，以及他們自己扮演什麼樣的角色，能夠幫助公司達成目標，而且最好是幫助公司取得成果。所以我們在第一章談流程設計。一旦你了解組織在做什麼事，就可以開始設計更好的方式去做，擺脫「我們一向這麼做」的窠臼。設計公司的工作方式，從一端到另一端把各個流程密接無縫地串接起來，是你公司擁有的最重要資產之一，也許是最重要的資產。它會讓你把事情做得更快、更好和更便宜。而更快、更好、更便宜，不會在沒有情境背景的情況下獨自存在，它必須相對於其他人，才說得通，也就是比你的競爭同業更快、更好、更便宜。這是一個強而有力的工具，可區別貴公司和覬覦你顧客的其他人。如果流程設計做得正確，將對你和你公司的表現產生巨大影響。你將對如何做某些事和為何做、由誰來做，以及應該在哪裡得到什麼樣的成果，有深切的認識。以流程為導向的公司，不管業務多麼平凡無奇，創新能力都會高人一等。而且，不管你相不相信，流程設計──想出如何以更高效率和效能執行工作的藝術與科學，都是商業世界中最叫人興奮和最富創意的活動之一。

本書談的是如何利用流程，讓組織表現得更好。我們會舉許多實例，說明如何做到這一點。但是我們先來看看一家流程公司如何利用流程設計，改變業界的遊戲規則，結果從遙遙落在，變成業界領導者。這家公司是先先進保險公司（Progressive Insurance）。

先進保險設於俄亥俄州的梅菲爾德村（Mayfield Village），現在是美國第三大汽車保險公司，二○○八年的營業額約為一百三十億美元。遠高於一九九一年的十億多美元。這相當於複合成長率約一七％。更叫人刮目相看的是，汽車保險業並不是生物科技業；汽車保險是有一百年歷史的成熟行業，成長率和國內生產毛額（GDP）相同。而且，先進的成長完全靠自身成長，不像其他許多公司是靠收購而快速成長。在一個死氣沉沉的行業中，一家Ｂ咖公司如何能有如此搶眼的表現？

答案在於流程設計。先進公司分析由何人、何事、何時、何地、如何執行工作的流程，不只關心個別工作的效率，也觀察這些工作如何搭配，成為整體。

先進公司重新設計流程，是從理賠處理流程做起。比較重新設計流程之前和之後的情形，有助於清楚了解流程設計到底在做什麼事。

先進公司以前的理賠程序，和業內其他公司大同小異。首先是索賠人，也就是發生意外的那個人，向出售保單的保險業務員申請理賠。業務員收到資訊後，填寫損失報告，然後送到先進的理賠部，交給某個辦事員。辦事員登入表格，檢查資料是否完整和準確，然後送交理賠經理。理賠經理等到手上積了許多理賠申請案，會將同一地區的理賠申請交給同一位理賠師，好讓理賠師能在一天之內處理完畢。理賠師接著和索賠人連絡，安排造訪時間，檢查車子，確定損害金額。理賠師將他估計的金額傳回理賠經理，理賠經理再據以決定要給索賠人多少理賠金。

依業界的標準模式，和理賠流程有關的每個人都有個定義狹隘的工作：業務員和顧客接觸，辦事員處理表單，理賠師檢查車輛和估計損害金額，理賠經理指派理賠師和計算理賠金。事實上，這個舊流程的關鍵目標之一，是將理賠師的效率優化，就像傳統工廠藉由安排大量運轉，將設備的效率使用優化。這個流程和一般的評量指標（每天處理的電話數量、每天拜訪的索賠人數）結合之後，達成提高任務效率、將直接人工成本壓到最低的典型目標。但這個狹隘的任務效率，是以犧牲整體流程效率為代價取得的。先進公司通常需要五天後（其他公司往往需要更長的時間），理賠師才會去看車子，因為整個流程各步驟的交接會造成延誤，而且需要依地區將理賠案合在一起處理。保險公司這麼做可能有其道理，但是對顧客來說，一點道理也沒有。不妨站在索賠人的立場想想，你絕不會關心辦事員的效率有多高，你只希望保險公司盡快理賠。理賠師愈晚來看你的車，保險公司就會愈晚完成理賠程序，你的車也會拖得更晚才取回，生活因此遲遲無法恢復正常。

先進公司的新流程稱為「即刻反應」（Immediate Response），從裁撤業務員、客服代表和理賠經理做起。先進的保戶會拿到一張可放進皮夾的保險卡，，因為上面有一－八○○免付費電話，一旦意外，不論白天或晚上，都可以撥打，直接聯絡上負責案子的理賠代表。這個人會檢查理賠範圍、派出拖吊車、如有必要聯繫警方，提供協助。這位代表的團隊夥伴是理賠師，他們不坐在辦公室裡，而是搭乘先進的理賠專車，一天三班巡迴各處。先進的代表會在索賠人還在電話線上時，聯絡其中一位理賠師，安排雙方都方便的時間去檢查車子，而且最好是馬上就過去。理賠師到達現場勘驗車子時，隨身攜帶各種裝備，並且獲得授權，如果情況許可，當場簽發支票。

這個新流程影響深遠。索賠人得到的服務遠比從前快，通常不到一天就能完成理賠，而不是以往的五天以上，同時也能省下不少麻煩。這表示，他們不太可能因為理賠過程不愉快而捨棄先進，改找其他保險公司。週期縮短也使先進本身的成本急劇降低。為保戶拖放故障車或租用代步車，一天的成本約為二十八美元，大約相當於六個月保單的預期承保利潤。如果一家公司每天處理超過一萬筆理賠申請，我們不難算出這能夠省下多少支出。對先進來說，其他的好處包括：更容易察覺是否詐領保費，因為公司更容易在煞車痕跡沖刷不見或證人離開現場之前，盡快調查；由於參與處理理賠的人較少，所以營運成本降低；由於索賠人通常願意在迅速理賠和手續不那麼麻煩的情形下，接受較低的理賠金額，所以理賠支出會降低。

我們很容易迷失在細節中，所以且讓我們後退一步，總結新流程和舊流程到底哪些地方不同。

不論新舊，這個流程的關鍵性加值任務有三個：收集索賠人資訊、檢查汽車、確定理賠金額。其他每一件事頂多是非加值的經常任務，也就是其他行政管理工作，目的是讓真正的工作能夠順利進行。叫人驚訝的是，新流程並未改變這些基本任務執行的方式。這並不是說理賠師現在好像擁有特殊的X光裝置，能夠更快或更準確地評估汽車損害情形。這項任務大致仍以相同的方式執行，改變的是把個體嵌入整體之中，且將重點放在顧客關心的結果上。

舊流程中，從索賠人那裡收集資訊的人是業務員，新流程改為理賠代表。於是在這個流程中，少了業務員和辦事員參與，節省了很多時間。舊流程中，理賠師是在自己方便的時間去勘驗車子；新流程中，理賠師是在客戶方便的時間勘驗車子，而且通常是在事故通知後九小時內就去勘驗車子。先進將這種轉變稱為「從我們的時間改為客戶的時間」。舊流程中，理賠金的多寡，是理賠師回到辦公室之後才決定，新流程則改為在接觸客戶的地方決定，因此加快了理賠結案的整體速度。這些簡單的改變，消除了不少理賠流程的複雜性。

這就是更快、更好、更便宜。

ISBN：9789862414057
叢書系列：天下財經
規格：平裝/336頁/14.8x20.5cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>管理與領導>組織／管理

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重新認真做生意
一九八○和九○年代初期的創新管理，營造了九○年代晚期的經濟榮景。不是因為時機好，企業才表現良好；是企業做得好，時局才好。經濟欣欣向榮的催化劑是企業的生產力及創新能力。當公司不減損品質仍能降低成本、當公司推出新產品、當公司提高素質及服務，歡樂時光才得以延續。消費者享受更多但付一樣的錢，意味他們行有餘力，可以消費其他產品；公司營收及盈餘成長，帶來員工加薪及投資增加；股東看見持有的股票價值攀升，大夥快速而愉快地迎向經濟成長的正面循環。

但在上述背景帶來的經濟繁榮下，很容易讓人忘了是辛勤工作讓我們有了這一切，而會開始以為經營生意是件易事、成功天經地義。太多公司和太多經理人在九○年代晚期便是這樣過來的。他們犯了不可饒恕的罪，分辨不清股市榮景與該用腦筋的時候；他們移走盯在經營上的目光，讓自己被強勢經濟牽著走。他們現在後悔先前的決策，因為強勢經濟只是暫時的現象，而我們是活在一個格外不被寬恕的時代。經理人現在必須找回被過去過多「新經濟」所分心而停走的路，但只想恢復老樣子是不夠的。過去三十年來的管理創新，雖然可能令人印象深刻，但只是開頭。在消費者經濟的年代，昨天還是創新的東西，今天變成最起碼的要求，到了明天已然過時。過去視為不可思議的快速進展，如今成為常態，而且標準在提高。消費者自然而然地會不斷要求更多，譬如物美價廉、更多創新、更佳服務等。無法滿足這種持續高漲要求的公司，很快就被淘汰。

回顧以往，一九八○及九○年代的管理革命只是長久變革的第一步：讓企業經營的每個層面能夠因應消費者主導的局面。在消費者經濟年代中對企業經營的要求，不是只有和顧客建立緊密關係，也就是保持所謂的「對顧客親切」而已。其實，在很多情況，這甚至不是一個可採取的適當步驟。真正需要做的事，就是在各方面反映消費者擁有權力的這個現實。

雖然在邁向這個目標的過程已經做了許多，還有許多仍待完成。本書宗旨就是規劃這個長久變革的下一步。我的目標是提供實務界的經理人一套能夠運用的具體想法及實務技巧，好幫助公司「主導」未來市場。在此是刻意使用「主導」這個字眼，而不用「苟活」這種薄弱的字眼。因為在競爭激烈的環境裡，根本就不存在「混飯吃」的空間。唯有全力衝刺、超過所有對手，才有一線希望在「愛拚才會贏」的世界裡倖存。

如何做，而不是做出什麼！
本書旨在陳述企業如何管理、組織以及運作。本書既非規範，也不預測企業將會提供哪些產品及服務。本書不預測哪些小巧科技產品會走紅，或是保險業與銀行業是否合流。本書同時不知未來五年汽車會發展成何種模樣，恐怕沒人能知。本書專精於如何做，而非做出什麼。本書的重點是，在面臨消費者經濟中逐漸升高的要求時，各行業及不同規模的企業要施行哪些必要變革，才能營運成功。

本書提到的管理創新不是來自作者自身幻想，而是從觀察有創意兼管理得宜的企業如何化解消費者經濟的挑戰，所累積出來的心得。本書引述的諸多公司來自許多不同產業，其所作所為昭示大家未來情勢的演變。然而這些公司很少是高科技新貴或媒體寵兒。它們是成熟產業的老鳥公司，不再倚靠公司創辦人出色的發明、不搭景氣榮景的順風船、不用購併等財務槓桿。它們能夠成功，是因為善用新管理方法打敗競爭對手，而非運氣好，恰好在適當時機介入熱門市場。本書就是從它們成功經驗裡，萃取出其他公司都可學習及使用的一套基本原則及技巧。這些原則與任何想在二十一世紀消費者主導世界下追尋商機的公司有關，不管這個公司是大是小、製造廠商或服務商家、高科技或一般技術產業。

本書並不堅稱所引述的公司就是完美的模範生。他們中間沒有任何一家備齊打開消費者經濟大門的所有鑰匙。儘管他們在某些方面改造有成和領導有方，但也犯過嚴重錯誤。然而如果將他們的經驗匯聚起來，便可創造每家公司需要變成的那種企業的輪廓。

消費者經濟年代中的企業議題有九大要項。前兩項是將有關顧客的陳腔濫調轉為行動，它們詳細說明兩個明確策略——ETDBW（easy to do business with，容易做生意）和MVA（more value-added，更多附加價值），這兩個策略將外貌相似而做法不同的公司區分開來，並創造了忠實的顧客。第三和第四項與流程有關；流程是一個溫和、不出風頭的字眼，它讓公司上下站在同一邊。為了達到現在顧客要求的效能水準，生意必須有組織並圍繞在流程的軸線來管理；再者，公司的流程必須井然有序，即使是在作業上最有創造力且最混亂的層面，也需如此。第五項目要求一個新的工作評量法。這個工作評量不是從會計範圍中找到，而是直接從改進作業效能的系統做法中找到。第六項目是重新定義經理的角色，從原本是狹隘領域的自主首腦，變成視野遍及全企業的團隊成員。最後三項是利用網路的力量，將公司連結在一起：配銷必須從最終顧客的角度重新思考，因為物流管道中每個人的薪水都是最終顧客付的；公司之間必須拆除組織內的圍牆，這些圍牆是巨額經常性開支和無效率的來源，拆除的方法就是透過合作和企業間的流程整合。最後一項最急進：公司不該再自視為自給自足的整體，而應定位為虛擬整合延伸企業的一分子。

接下來的九章便是探討這九個項目。在每一章裡，我會解釋為何這個項目對當代企業的存續這麼重要、顯示它與以往做法有多大的不同、哪些公司因為已經採用這個新做法而獲致巨大利益。本書最後兩章提供指導方針，如何將這九大議題在公司落實執行，如何在進行中的變革時代裡，找出新起的議題。

這本書意欲引導那些不滿意等待奇蹟解救，而承諾自創奇蹟的商界人士。如同個人電腦之父艾倫．凱（Alan Kay）所說：「預測未來最好的方法就是創造未來。」

當有人問我，這九項議題是提出規範，還是陳述事實？我的回答是「兩者都有」。它捕捉了某些公司已經驗證可行的模式，而還沒被驗證的則是現在必須去做的事情。但是一味模仿無法讓你做成任何事，企業創新不是一帖能在藥房買到的口服藥；它只是草藥，必須回家後，慢燉細熬才能見效。將我提供的原則轉換成你公司真實發生的情況，這是讀者你的責任。其他人可能照亮了變革的路，但沒人能替你走完這條路。變革這條路正在前面等著你。

ISBN：9789862414064
叢書系列：天下財經
規格：平裝/320頁/14.8x20.5cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>管理與領導>組織／管理

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ISBN：9789861341767
叢書系列：商戰系列
規格：平裝/456頁/16k菊/14.8x21cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>職場工作術>談判

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POINT 5. 關鍵情境，讓聲音成為你的力量
我在教聲音表達課程時，會引導學員去聽聲音裡的各種情緒，並且練習用聲音表情表達各種情緒，十幾年下來，我發現不同人格特質的人，都會有他最擅長以及不擅長表達的情緒。有一次我要一位個性內斂斯文的男生演練憤怒的台詞，他試了好幾次都沒成功，最後他告訴我：「老師，我這輩子沒有這麼生氣過，我真的演不出來……」還有一位俠女型的學員，在演練「我愛你」這句話時，整個人彆扭到不行，再怎麼樣都說不出浪漫、感性的感覺，反而讓在場的同學們笑翻。偏偏她來報名上聲音課，就是為了降低殺氣，希望多一點女人味。我花了一些時間協助她做調整，她其實是做得到的。後來她跟我分享心得，說針對罩門來演練讓她受益良多。什麼樣的情緒你表達起來最自然呢？又有哪些情緒你表達起來很卡、很不自在？在此，我想針對幾個生活中比較不易表達的關鍵情境和情緒，提供聲音表現方式給大家參考：

關鍵情境一：憤怒
某些情況下我們會不敢表達自己的憤怒，譬如：傳統上被認為有較高權力、強勢的人，要求我們去做不合理或不想做的事，甚至是刁難的時候，基於倫理或禮貌，我們會選擇逆來順受，直到忍無可忍，最後一招就是爆炸。

問題是，為什麼要忍？
因為我們在表達真實想法之前，已經心生畏懼，我們會想：「如果我表達了憤怒，對方會不會對我不利？」「如果我發脾氣，對方還會愛我嗎？」「如果撕破臉，以後怎麼繼續相處？」如果我們存在的環境不健康，身邊充滿了獨斷、自私而且無法與人溝通的人，除了迎合之外別無他法，已經對我們造成極大的困擾時，為什麼還要扭曲自己繼續配合演下去？為求自保，最好是想辦法離開，寧願為自己找一百個離開的理由也不要找任何一個留下來的理由，除非我們有把握改變對方、改變環境；如果環境沒那麼糟，對方也還算是個講理的人，那麼我們為什麼不試著溝通看看？我們應該把注意力放在「我該用什麼方法才能跟他好好溝通？」，而不是「如果我表達了憤怒，對方會不會對我不利？」

其實，懂得溝通就不會把自己逼到爆炸的地步。況且表達憤怒不一定要發脾氣呀！當你感到憤怒時，可使用「重音」強調──說話要有底氣，而且在句子裡的關鍵字下重音，語調要堅定、保持平穩，才不會有歇斯底里的感覺（人們在面對歇斯底里的人時，通常只想到要安撫或逃離，而不是解決問題）。

關鍵情境二：拒絕與堅持
捍衛權益、立場、原則時，如果你已退到底線，請不要「害怕堅持」，因為你若不堅持，生活中將會充滿各式各樣因為你的不堅持所帶來的麻煩，等著你浪費生命去處理。好好先生、好好小姐得學習這個關鍵語態，因為你們真的太好說話了，別人的要求你幾乎不會拒絕；但是當你想為自己爭取點什麼的時候，別人只要一提反對意見，你就縮回去了。雖然俗話說「吃虧就是占便宜」，但有些虧是我們沒有能力負擔、有些承諾是我們根本做不到的，如果不想成為言而無信的人，就必須很堅定的讓對方知道我們的底線在哪裡。

我有個學生，是一位不折不扣的好好先生，他收的「好人卡」多到可以當壁紙來貼的程度。只要是女生提出要求，不管是要他往返接送、快遞消夜、寫作業、做苦力、修電腦、裝燈泡、通馬桶、打雜……他統統照單全收，口碑做出來以後，好多女生都把他的電話號碼輸進手機裡，以備不時之需。他老兄每天都很忙，忙到沒時間打工，窮得苦哈哈；忙到沒時間寫自己的作業，差點被當掉；忙到交不到女朋友，因為真正喜歡他的女生看到他每天都在幫別的女生服務，就冷掉了。

有一天，他跑來跟我說：「老師，可以跟你聊一下嗎？我快不行了……」
我問他怎麼了，他說：「我每天都在幫別人做事，做到快爆肝，覺得好累、好空虛喔！」
我：「做不來為什麼不拒絕？」
學生：「我不知道怎麼拒絕，而且我怕我拒絕了，她們就不理我了。」
我：「要維繫友誼是一定要付出的，但絕不是無止盡的付出。如果她們真把你當朋友，她們也會為你想，你委婉拒絕，她們會接受的。如果她們因為你拒絕就生你的氣、再也不理你，很明顯只是把你當工具，你要這種朋友幹嘛呢？生命應該浪費在美好的事物上，你要懂得拒絕不該你做的事，才會有時間把該做的事做好，不是嗎？」

ISBN：9789861752440
叢書系列：生涯智庫
規格：平裝/232頁/16k菊/14.8x21cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>職場工作術>溝通說話

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第5章
設計思考型的組織如何兼顧可靠性和有效性

一九九三年初，我在密西根州荷蘭市麥克塔瓦湖（Lake Macatawa）北岸的金盞花旅館度過了許多愉快的夜晚。麥克塔瓦湖其實不是湖，而是個窄口的大水灣，位於密西根湖東岸，距離激流市（Grand Rapids）大約四十五分鐘車程。旅館就座落在一個伸 進湖裡的小型半島上，往一條漫長、蜿蜒的僻靜道路岔出去的素樸小路走到底，就可以看到。裡面的房間都很小，風格簡樸，沒有電視機或其他現代家電用品。在能夠遠眺湖面的飯廳裡享用晚餐，是相當美好的經驗，但是旅館人員告訴我，用餐時不能要求配上一杯酒，因為這裡禁止喝酒。

這個地方給人一種高貴、典雅的感覺，和它一九一三年的草原學派建築淵源很相稱，但是其中的某樣東西感覺上很現代化，那就是家具。每一件家具都是造型優美，相當符合它的擺設位置和功能，不論是房間裡的辦公桌、飯廳的茶几、或是波浪型的木製屏風都一樣，後來我才知道，這些都是珍貴的原版伊姆斯（Eames）屏風。其實我不應該感到訝異。自從一九七八年起，金盞花旅館就屬於總部位於密西根州吉藍市附近的世界一流辦公家具業者赫曼米勒公司（Herman Miller, Inc.）所有，主要是做為公司訓練中心和來訪設計師的下榻處。

吉藍及其附近區域是密西根西部荷蘭改革教會（Dutch Reform）區的中心。荷蘭裔的家具木工在此處定居，因而有了鬱金香節、複製風車，可惜沒有晚餐酒。這些家具木工在這裡建立了一流的家用家具產業，當產業開始移往南部各州，以尋求較低的勞工成本時，密西根西部的公司成功地轉向較高級的辦公室家具市場。這裡從此成為全球辦公室家具產業的發源地，家具巨人世楷家具公司（Steelcase）、赫曼米勒和霍沃斯（Haworth）都在附近。

一九九三年初次拜訪的首要目的，是與赫曼米勒高階領導團隊研商策略。這項工作持續兩年，但卻讓我一輩子留下印象。之前從事策略顧問數十年，從沒見過任何像赫曼米勒這樣的地方。我曾經與許多規模遠大於赫曼米勒的 大型公司合作，例如寶僑、AT&T、北電網路（Nortel）等，也曾和很多小型企業共事，但他們的設計方式都和赫曼米勒不同。

我和赫曼米勒的關係，是以非常特別的方式展開的。雇用我的是資深設計副總裁，他名叫羅伯．哈維（Rob Harvey），不是由資深策略長或執行長雇用，而是由資深設計長雇用，這還是我頭一次遇到。哈維是個真正的設計師，進入到赫曼米勒之前，從事的工作是規劃醫院。有一天，哈維表示要帶我到他自己設計的家作客，他說，從公司總部往北開大約九十分鐘就可以到他家。在開車前往的途中，我對那一點感到奇怪：一般人忍受長時間通勤，是為了在曼哈頓或洛杉磯工作的機會，但他們來到密西根吉藍市，不就是為了節省通勤時間嗎？到了哈維家，我才恍然大悟：如果你想要設計的房子，是座落在聳立於密西根湖東岸的沙丘頂端，情況就不同了。這裡的夕陽景致可以媲美加州海岸的綺麗風光，我們喝乾了幾瓶哈維三十年前在倫敦工作時買回來的一九六一年份波爾多酒。

漸漸跟哈維混熟了之後，我問他為什麼會負責策略工作，他的回答非常實在：「嗯，羅傑，策略就是設計的運用，對吧？」的確是這樣，顧問所做的一切都受到密切監督，例如，哈維或其他赫曼米勒高階主管會想知道，為什麼市場研究採用這個設計，而不是其他設計。我之前合作過的對象，沒有一家像他們一樣想要詳細了解每一步設計背後的理念。赫曼米勒堅持它對策略設計的掌握，至少要跟它對家具設計的了解一樣。

我進入赫曼米勒的時機，正好是一九九四年傳奇性的Aeron椅子推出後不久，所以我有幸從公司內部看到進展至那個史詩事件的準備階段，以及溯因推理和追求有效性推動整個程序的方式。一如赫曼米勒的慣例，Aeron椅專案負責人是兩個外部的設計師，比爾．施圖姆普（Bill Stumpf，於二〇〇六年過世）和唐．查德威克（Don Chadwick）。矛盾的是，這家在全球以家具設計卓越性聞名的公司，在所有主要專案上幾乎都是找外部的工業設計師，施圖姆普和查德威克之前就曾與赫曼米勒合作設計Equa椅，Equa椅在一九八四年推出，它在人體工學方面的突破，讓《時代》（Time）雜誌譽為「近十年設計之最 」（Design of the Decade）。接下來的十年內，市場上每一家公司都推出類似Equa的椅子。

ISBN：9789862168066
叢書系列：財經企管
規格：平裝/256頁/14.5x20cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>職場工作術>思考邏輯／決斷／創意

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設計思考就是這麼回事！(The Design of Business:Why Design Thinking Is The Next Competitive Advantage)＊商業理財類＊

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裸裎相見：坦率．真誠．自然．熱情-打造成功簡報的關鍵力(The naked presenter: delivering powerful presentations with or without slides)＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

裸裎相見：坦率．真誠．自然．熱情-打造成功簡報的關鍵力

從抓住重點開始
有次我和一位來日本訪問的CNN電視新聞網主播一起午餐，我問他對新手講者有沒有什麼關於簡報上的建議。

因為他一年要在電視上說話的次數不下數百次，所以我非常期待聽聽他對於好的演講有什麼樣的看法。毫無遲疑地，他握起拳頭往空中揮舞，並且大聲地說：「你一開口，一定就要立刻說到重點，抓住觀眾的注意力⋯⋯然後開始在上面做文章！」開場是最重要的部分。

你需要一個強而有力的開場白。他說：「如果你一開始沒有讓觀眾上鉤，那麼，你接下來的整場簡報可能都會徒勞無功。」一出場就出重拳是非常重要的，我強烈建議你拋開一般常見的開場白，像是這一類的話：「親愛的貴賓、各位女士、先生，今天我真的非常榮幸能夠來到這個備受尊崇、深受歡迎的機構，站在大家面前，向各位這麼傑出的觀眾說幾句話。很高興今天的天氣非常好，在大家經歷了這麼長的冬天之後，這樣的天氣真是值得高興的一個改變，此外，批哩啪啦、批哩啪啦⋯⋯。」千萬不要用這麼冗長、無聊透頂的正式用語。

簡單的一句「謝謝大家」，或是「早安」，再加上一個微笑就已經很夠了，然後立刻切入正題。

以P.U.N.C.H五種方式來吸引觀眾

如果你把「初位效果」（primacy effect）應用在簡報當中，最好記住，在簡報一開始所說的會比其他部分都重要。

要與觀眾建立連結，一定要從一開始就抓住他們的注意力。一個能夠抓住觀眾、充滿力道的開場白，絕對是最重要的。《行動領導：頂尖領導人如何透過有效溝通落實目標》（TheArticulate Executvie : Learn to Look, Act, and Sound Like a Leader，McGraw-Hill 出版，1996年）的作者葛朗維爾．涂古德（Granville N. Toogood）也強調，開場不要拖延太久，並且一開始就要直指重點。「為了避免你一開始就把事情搞砸，開門見山先講重點。」

他說：「為了吸引觀眾的注意力，你一定要快速出擊。」有很多方式可以讓你快速出擊、一開始就切入重點，並立刻與觀眾建立連結。方便的是，這裡有五個保證有效的簡報開場方式，你可以用P.U.N.C.H五個字母來記憶：與個人有關的（Personal）、出乎意料的（Unexpected）、新奇的（Novel）、提出質疑的（Challenging），以及幽默的（Humorous）方式。

好的簡報通常會出現至少一種或一種以上的這些元素（這裡所使用的幾張投影片都是我在對觀眾講述何謂PUNCH時，用來當作背景圖案的）。

與個人有關
請讓你的開場白有個人的元素在內。有一次，我在一家公司看到一場了不起的簡報，當時的主題是工作場合的安全措施，而這家公司的員工所從事的都是有危險性的工作。這位講者一開場就用了高畫質
的影像，畫面裡是幾個可愛的小朋友，他提到孩子是多麼的重要（在場大部分的人都有小孩），然後他坦白地說道，畫面上的是他自己的小孩，而他一輩子最關心的，莫過於在孩子還需要他的照顧時，自己能在他們身邊。

他說，我們每個人對家庭都有責任，家人彼此也都對彼此有責任，所以，我們要確定自己花了足夠的精神去注意安全規範和程序，這樣一來，每個人的小孩，都不需要擔心有一天會有人跟他說：「你的爸爸或媽媽不會回來了。」這段開場白很有感情、很個人，也完全搔到癢處。

這段話吸引了所有人的注意，而且也為接下來的簡報內容鋪設好了舞台。

原本這可能只是一場單純條列出各種安全規範的簡報，卻因而變得充滿人情味。

有很多方式可以讓你的開場白更有個人關聯，但是與你個人有關並不代表你要用很多時間來介紹自己的背景，甚至附上你的工作經歷，或是說明你為什麼有資格到這裡來說話。

不過，一個與你個人有關的小故事，只要它能夠點出主題中的關鍵，或是鋪陳出主題為何且讓人印象深刻，那麼，它就是一個很有影響力的開場白。

ISBN：9789866072314
規格：平裝/208頁/16x23cm/普通級/全彩印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>行銷/廣告/業務>公關

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裸裎相見：坦率．真誠．自然．熱情-打造成功簡報的關鍵力(The naked presenter: delivering powerful presentations with or without slides)＊商業理財類＊

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當責[Dang Ze]＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

「當責」（Accountability） 出現在華人管理世界比較晚，出現時通常又直譯為「負責」，與負責（Responsibility）無異；所以，除非你查考原文，否則在這個有關責任的關鍵點上，我們就如此這般、稀哩呼嚕、矇混過關了。其他中文譯名其實也多，在台灣如：責任感、擔當、權責（制）、課責、負全責、全面責任、絕對責任、最終責任、責任歸屬、績效責任，還有中文字典誤譯為：會計責任。在中國，有譯名為應負責任，或問責，在英國管理時代的香港曾譯為：承擔責任，或責任承擔，或究責。日本則以片假名音譯，或意譯為：說明責任。看完這些譯名，再加上原意就已不清的「負責」，就如墜五里霧中了。其實，在英文世界裡，也一片毛絨絨（fuzzy）地好久，直到1990 年代中期，經過許多理論分析與經驗分享後才逐漸清晰—由被動轉為主動、由負面轉為正面、由消極轉為積極、由個人而進入全體。在「企業／社會當責」的領域中，在後「恩隆（Enron）」時代裡，甚至已由原本自動自發式的自我提升，轉成外界逼迫式的被動承受了。

當責真義，不可不察。

ISBN：9789862720233
叢書系列：新商業周刊叢書
規格：軟精裝/424頁/16k菊/14.8x21cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>管理與領導>組織／管理

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當責[Dang Ze]＊商業理財類＊

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顛倒思考題(Whatever You Think, Think the Opposite)＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

ISBN：9789866032004
叢書系列：藍學堂
規格：平裝/106頁/17x22cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>成功法>自我成長

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顛倒思考題(Whatever You Think, Think the Opposite)＊商業理財類＊

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為什麼無法控制我的狗？：跳脫YES or NO，突破思考框架的14堂管理課[Wei Shen Me Wu Fa Kong Zhi Wo De Gou ？： Tiao Tuo Yes Or No， Tu Po...]＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

第一課 認知
這個世界是由認知構成的，你認知到的事實，才是事實。

1. 談認知──當選擇太多時
認知系統的限制會讓人抗拒過多的選擇，無法處理太多相衝突的資訊，反而會太過焦慮而無法做決定。經理人做決策時，便有可能因為資訊太多，而無法降低事情的不確定性。

什麼是注意力？指的是人們關注一件事的時間長短與專注程度。最近幾年，網際網路與數位內容的多樣性，帶給我很大資訊焦慮，因為精彩的網站內容與商品愈來愈多，多到沒時間去瀏覽；或者，更貼切一點的說法是，即使瀏覽了也看不完；而縱使看完了，印象也不夠深刻。

在資訊充斥的今天，內容網站最重要的資源，不是精彩的內容，而是網友有限的時間、分散的注意力，以及健忘的記憶力。如果網站沒能建立難忘的「上網經驗」，便會有許多訪客只來一次（once forever），原因不在於網站不精彩，而是網友記不得。換言之，許多時候，內容產業的競爭重點不在內容，而在消費者的注意力！

《注意力經濟：抓準企業新焦距》（The Attention Economy；天下文化出版）一書指出，注意力有3項特點：
（1）注意力是有機會成本的，例如人們在看電影的那段時間裡就不會上網；
（2）注意力是有上限的，一個人再怎麼上網，一天也只有24小時；
（3）注意力是有缺口的，像是在加油、等紅綠燈或下載文件時，注意力是閒置的，此時正是許多廣告的切入點。

因此，在發展內容產業時，必須先了解注意力的認知過程。一般而言，認知過程分成「你所看到的」（有人大而化之、有人鉅細靡遺）、「你所思考的」（有人重邏輯、有人重人際關係）、「你所記憶的」（短暫、長期與輔助記憶），以及「你所感覺到的」（體驗經濟）。

在今天，如果訊息沒被網友「看到」，便談不上影響；即使被看到，不同的人也會有不同的「判斷」，產生不同的記憶與感覺。因為不同人有不同的認知風格，所以在教育上（因材施教）、服務上（客製化）、商品上（少量多樣）便出現提供多樣選擇的趨勢，以符合一樣米養百樣人的需要。

但是，人們真的需要多樣化的選擇嗎？或者，資訊是不是愈多就愈好？那可不一定！因為人的認知系統不僅因人而異，還有所限制。人們雖然可以定義出因人而異的重要資訊項目，但是整合多樣與矛盾資訊的能力卻特別差。

我在課堂上常跟學生說，喜歡喝咖啡的人就去喝，不喜歡的就不要喝。如果你認真去收集文獻，發現一半文獻說咖啡好，一半說不好時，反而會不知道喝咖啡到底對身體好不好？許多時候，經理人在做決策時，便有可能會因為資訊太多，而無法降低事情的不確定性。

人類認知系統的限制，會讓人抗拒過多的選擇，而因為無法處理太多相衝突的資訊，反而會太過焦慮而無法做決定。哥倫比亞大學商學院教授席納．伊言格（Sheena S. Iyengar）和史丹福大學心理學系教授馬克．列波爾（Mark R. Lepper）在2000年於《人格和社會心理學期刊》（Journal of Personality and Social Psychology）發表的文章〈當選擇讓人失去動力〉（When Choice is Demotivating）裡做了一個實驗：在超級市場的同一個果醬攤位上，販賣6種口味的營業額，遠高於販賣24種口味，縱使後者能吸引較多消費者前來試吃。

心理學家佛洛姆（Erich Fromm）在《逃避自由》一書也指出，當賦予一個人完全的自由時，人會開始害怕，所以人們要找君主來限制自己的自由。
就像暑假是自由的，單身與失業也是自由的，但是完全自由過久，學生會開始懷念開學，單身的人會想結婚，失業者也會想找老闆來限制自己的自由。因為人們的認知系統在面對太過自由的選擇時，會無法負荷。

近年來，「少量多樣」「客製化」「一對一行銷」喊得震天價響，而且多半是由「企業端」喊出的策略。然而，如果從消費者端的認知理論來看，我要問的是：消費者真的需要客製化的選擇嗎？或者，當100個企業都要對我「一對一」時，那我不就要「一對一百」了！

如果了解到認知的限制，有時會讓人怕選擇，則客製化的精神就不只是提供選擇，還必須要幫助消費者做選擇，像是網路上的搜尋引擎、關鍵字行銷、評價、推薦、標籤等等，都是幫忙做選擇的例子。在數位時代，選擇過多是無法避免的，如果有一天我的MP3 Player裡有3萬首歌，此時我所關心的就不會是有沒有周杰倫的歌，而是我該聽哪一首？這是一種選擇的結構，也是一種商機。

ISBN：9789862720257
叢書系列：新商業周刊叢書
規格：平裝/256頁/16k菊/14.8x21cm/普通級/雙色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>管理與領導>創業開店

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為什麼無法控制我的狗？：跳脫YES or NO，突破思考框架的14堂管理課[Wei Shen Me Wu Fa Kong Zhi Wo De Gou ？： Tiao Tuo Yes Or No， Tu Po...]＊商業理財類＊

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老闆不說，但要你做到的事：做人不只是禮數，而是讓人感到溫暖的技術(Business Class : Etiquette Essentials for Success at Work)＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

ISBN：9789866037023
叢書系列：Think
規格：平裝/240頁/15x21cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>職場工作術>工作哲學

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老闆不說，但要你做到的事：做人不只是禮數，而是讓人感到溫暖的技術(Business Class : Etiquette Essentials for Success at Work)＊商業理財類＊

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漫步華爾街：超越股市漲跌的成功投資策略(2011全新增訂版)(A Random Walk Down Wall Street The Time-Tested Strategy for Successful Investing)＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

（節錄自11章）

2002年7月的三個星期裡，道瓊工業指數下挫1,500點，由9,250到7,750點，跌幅超過16%。
從2000年3月到2002年10月，那斯達克高科技股指數下挫70%，從2008年3月到2009年3月的一年期間，股市下跌將近50%。股市有確切反映2000年3月或2008年3月的所有股票和經濟相關資訊嗎？在金融危機迫使貝爾斯登和雷曼兄弟進行清算，並且可能會在2009年摧毀全球經濟之前，這類專業投資公司是否曾對其投資組合中的抵押擔保證券價值進行合理的評估？

在許多人看來，這些事件使得效率市場理論的信用破產。金融報導也是眾口一辭。《華爾街日報》戲稱效率市場理論是一項「顯著的錯誤」。稍後，《商業週刊》稱這項理論為「失敗者」。任職於《時代》雜誌，同時也是《理性市場的神話》（The Myth of the Rational Market）作者的賈斯汀．福克斯（Justin Fox）聲稱，效率市場假說（EMH）欺騙投資人，並且在2008到2009年全球信貸危機中扮演重要角色。

當然，第十章談到的行為理論者對於效率市場甚表懷疑，行為學家批評主張效率市場的同僚盲目接受股市投資人行為理性的假設。席勒認為，從長期的股巿波動看來，股價的變動性太大，不是效率巿場理論的計價原則所能解釋的，要解釋決定股價的實際過程，必須考慮行為科學和群眾心理的因素。席勒稱呼「效率市場假說」是經濟思想史上最了不得的錯誤」。

行為學者的說法得到大量統計研究的支持，這些研究證實了股票價格的變動的確存在某些可預測的模式。現在學術界的新主張是，股票市場至少是部分可預測的。財務金融學者中最搶眼的新秀，麻省理工學院的羅聞全（Andrew Lo），在九○年代末期出版《華爾街的非漫步》（A Non-Random Walk Down Wall Street）一書。此外，理查.泰勒（Richard Thaler）等行為學家建議，有些可預測模式可以讓明智的投資人用來執行能打敗市場的成功投資策略。

以上就是本章內容的背景：企圖證明市場是沒有效率的，隨機漫步華爾街無利可圖。我會檢討最近的所有研究，宣告效率市場理論已死，企圖證明市場價格其實是可以預測的。我的結論是，這些墓誌銘過度誇張，股價可預測的程度有限，其實用性被過度渲染。我將要證明遵循效率市場理論的主張，買進並持有廣泛的市場指數，依然是唯一有效的策略。短期而言，雖然市場不盡然理性，長期來說，市場總是理性的。還有，沒有任何人、任何技巧，能永遠正確地預測未來，這一事實的本身就告訴我隨機漫步策略的正確性。 效率市場到底是什麼意思？ 開始時，讓我先界定我所謂的「效率」是什麼。「效率」不代表市場永遠正確。為何如此？所有股票價格反映的是未來現金流量的現在（折現）價格，但是誰都沒辦法正確預估未來流量，也因此市場價格必然永遠是錯的。市場可以是有效率的，就算市場的評價有時候錯的離譜，就像網路泡沫那時一樣。市場可以是有效率的，就算是眾多的市場參與者非常不理性，就算心理學家對市場影響重大。

多數效率市場學說派與我認為，市場是否有效率取決於兩點。第一，市場是個神奇的成功機制，能夠迅速、而且（大多數時間）正確的反應新消息。反應機制或許不是立即的，有時短期內會反應不足，但總的來說股價能夠合理反應大眾種種對各公司的認知。第二個特徵也是我認為更重要的一點是，金融市場不容許投資人獲得高於平均的報酬，卻不承擔高於平均的風險。有一個著名的故事，說一位財務教授和他的學生一起散步，他們看見地面上有一張100美元鈔票，學生停下來去撿，但教授說：「不用費事，如果它真是一張100美元鈔票，早就不在這裡了。」這個故事很能說明財務經濟學者所謂的效率市場是什麼意思。我們不相信有100美元的鈔票會躺在地上等人來撿，不論這個人是專業人員或是投資新手。

ISBN：9789862167748
叢書系列：財經企管
規格：軟精裝/432頁/16k菊/14.8x21cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>投資理財>投資學

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漫步華爾街：超越股市漲跌的成功投資策略(2011全新增訂版)(A Random Walk Down Wall Street The Time-Tested Strategy for Successful Investing)＊商業理財類＊

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我的職業是股東：一個隱世投資者的誠懇告白[Wo De Zhi Ye Shi Gu Dong ： Yi Ge Yin Shi Tou Zi Zhe De...]＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

人人都會有難關
但可以讓你的難關不痛苦

先講個小故事。
有個知名的理財廣播節目曾經訪問台灣智庫董事長陳博志教授，請教他有關金融海嘯以及衍生性商品的問題。陳董事長針對這個議題，做了精闢而條理分明的分析，令人折服。就在訪談結束之際，聽眾們（至少我是如此）對金融海嘯有了更深入的瞭解之後，主持人突然話題一轉，問陳博志董事長自己平常如何理財。

陳博志回答：「我不理財，只放定存。」
這個答案，當時讓主持人有點結巴，一時間還不知該如何接下去。

陳董事長是台大經濟系教授（其實我應該稱他為陳老師，雖然我在大學時很遺憾，沒修過他的課），曾經當過經建會主委，除了有深厚的理論素養之外，對於經濟事務，尤其是台灣重大經濟建設的規劃、管考、和評估等，更是有豐富的實務經驗。以一般人的想法來看，他一定在投資理財上有過人之處，也有不錯的收獲。

但，他卻放定存，從來都不「理財」，為什麼？
這是不是隱含了一件事：在這位經濟學家心中，一個人不論有多深厚的學養、或是多豐富的資訊，都不可能在股市裡賺到豐厚的利得，甚至還會帶來虧損，還不如乾脆放定存，比較「符合經濟效益」？我們很容易這樣聯想。畢竟，看看我們身邊所認識的人，投資股市多年，真正賺到錢的有幾人呢？

還有，這是不是也意味著，假如連經濟學家都不肯投資，只肯把自己的錢放在定存上，我們大家也就不必費心研究什麼投資理論了，反正都是做白工？假如是，那些長期在股市上獲利的人，譬如巴菲特，又是怎麼一回事呢？

難道，巴菲特有什麼獨門秘技嗎？但據巴菲特自己說，他的投資哲學很簡單，連微積分都用不到。如果是這樣的話，大家都用巴菲特的方法不就行了，為什麼絕大多數的人，還是鎩羽而歸呢？

投資這件事，到底有什麼重大的難關，是我們難以突破的呢？如果我們瞭解了這個難關，並想辦法去克服，是否就可以超越「經濟學家的定存」，真正從投資市場上賺到大錢呢？

為什麼有人買股票成功，大多數人卻失敗？
不是不行。而是很多還沒踏入股市的人，都有一種錯誤的想像，以為買股票是種很輕鬆的賺錢方法。其實正好相反。

二十多年前，美國有個叫做丹尼斯（Richard Dennis）的人在期貨操作上非常成功，用四百美元起步，一下子就賺到了兩億美元。他認為，操作法則非常明確，可以傳授給任何人去複製使用，於是他展開了一項史無前例的大膽計劃。他找來各式各樣的人，經過短期訓練之後，給每個人一筆資金按表操作。這，就是有名的「海龜實驗」。

這個實驗我們稍後會再詳談，這裡要先直接告訴大家實驗的結果：有的人很成功，有的人卻失敗了。

為什麼？因為有「難關」在作祟。

當年在這項實驗中成績最好的，是一位叫費斯（Curtis Faith）的年輕人。他加入海龜實驗時才十九歲，高中畢業，為丹尼斯、也為他自己賺了很多錢。不過後來費斯並沒有繼續從事期貨操作，而是做期貨交易系統軟體的開發和推廣工作。

為什麼他不再繼續操作下去？答案是：在期貨交易裡，並沒有「一日陸戰隊，終身陸戰隊」這回事。上一次交易的成功，不代表你下一次就鐵定能賺錢。你每一次的交易，難關都會如影隨行的出現，不會因為你以前過關了，以後就不用再接受試煉。充其量，只是你有過關的經驗，更有實力去接受考驗罷了。

上高檔餐廳之前，先弄懂這些理論
我自己在投資上，也碰過前面所說的「難關」。我任職於證券期貨業之時，也見過許多客戶碰到難關的情形。因此我知道，難關雖然不可避免，卻不是不能克服的。

說到難關，台灣的海軍陸戰隊的蛙人部隊在結訓時，就有一個叫做「天堂路」的難關得過。所謂的天堂路，就是在鋪滿尖銳石塊的五十公尺道路上，蛙人部隊得打著赤膊翻滾通過。可以想見，過關的人無不遍體鱗傷，更別說沿路上每一次翻滾時的錐心之痛。但過關之後的蛙人，一輩子都能以這樣的紀錄為榮。

只是大家想像一下，如果你一輩子得一次又一次接受「天堂路」的考驗，那會是什麼滋味呢？

沒錯，投資就是如此。

讀到這裡，可能你要放下這本書，打退堂鼓了。不過是想多賺點錢，有必要這麼苦嗎？

當然沒有。我想告訴你的是，雖然在投資的天堂路上，一次又一次的挑戰是無法避免的，但並沒有規定得這麼苦不可，沒有要你打赤膊，也不一定要用翻滾。相反的，你可以在身上包一層厚厚的皮衣，也可以用跳的，甚至於搭在別人的身上。

這本書接下來所要講的五門課，就是你過天堂路之前，所必須準備好的皮衣，可以幫助你減輕過程中的傷害。許多理論我個人都實際操作過，因此我也寫下了我個人的操作心得，提供給你們參考。

至於看完之後的你，將來要不要去闖天堂路，或是要闖幾次，就看你自己的勇氣和智慧了。

最重要的是，在藉由這五門課裡所談到的投資理論，一次又一次地通過天堂路之後，你會發現，自己可以上高檔餐廳好好地享受美食而不覺心痛。接著你也會發現，自己可以買心愛的３Ｃ用品或名牌包包，再來是可以買車、買房子、收租金。

只不過，我猜想到時候恐怕你已經對這些物質享受，反而沒什麼興趣了。這的確很奇怪，等你親自體驗過，就知道了。

ISBN：9789866613326
叢書系列：酷理財系列
規格：平裝/16k菊/14.8x21cm/普通級/部份全彩/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>投資理財>股票／證券

►商業理財►暢銷書► 我的職業是股東：一個隱世投資者的誠懇告白

我的職業是股東：一個隱世投資者的誠懇告白[Wo De Zhi Ye Shi Gu Dong ： Yi Ge Yin Shi Tou Zi Zhe De...]＊商業理財類＊

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證券分析：第六增訂版(上)[Zheng Quan Fen Xi ： Di Liu Zeng Ding Ban ( Shang )]＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

ISBN：9789861577883
叢書系列：智慧投資
規格：平裝/16x23cm/普通級/單色印刷/增訂版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>投資理財>股票／證券

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證券分析：第六增訂版(上)[Zheng Quan Fen Xi ： Di Liu Zeng Ding Ban ( Shang )]＊商業理財類＊

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證券分析：第六增訂版(下)[Zheng Quan Fen Xi ： Di Liu Zeng Ding Ban ( Xia )]＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

ISBN：9789861577890
叢書系列：智慧投資
規格：平裝/16x23cm/普通級/單色印刷/增訂版
出版地：台灣
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證券分析：第六增訂版(下)[Zheng Quan Fen Xi ： Di Liu Zeng Ding Ban ( Xia )]＊商業理財類＊

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自由書寫術：行銷、企畫、簡報、文案滿分的28個技巧(Accidental Genius: Using Writing to Generate Your Best Ideas, Insight, and Content)＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

第一部 自由書寫的六大要點
我們每個人的內心都住著一個編輯，這個編輯的職責，就是過濾我們的想法，讓我們表達出來的東西顯得理性而且有智慧，以符合社會對我們的期待。這位編輯幫助我們與他人和平共處，然而，它同時也阻礙了我們擁有與眾不同的想法，以及發揮大腦具有的強大力量。

自由書寫可以強迫這位編輯暫時偃旗息鼓，讓我們得以接觸到原始、誠實且獨特的想法。唯有這樣的想法，才有可能帶來重大的突破。
以下是自由書寫的六個簡單易用的祕訣……

祕訣一：輕鬆試
企管顧問兼世界頂尖運動員的「心理教練」勞伯特．克瑞格（Robert Kriegel），曾在他的著作中提過一個故事，這個故事隱含了一個重要的啟示，可以啟發你透過書寫成就更美好的人生。

克瑞格當時正訓練一群短跑選手，這群選手都在奮力爭取奧運的最後幾個參賽名額。在一次練跑中，克瑞格發現他的選手們情緒緊繃，顯然陷入了「非贏不可」的迷思。

按照傳統的觀念，這些技巧高超的選手應該接受更嚴格的訓練，但是克瑞格卻反其道而行。他要這些選手再跑一次，不過這一次只用九成的實力輕鬆跑就好。對於這次的練習，克瑞格寫道：

結果非常驚人！出乎大家的意料，當他們「放輕鬆」之後，每位選手的成績都比第一次還要好。有位選手的成績甚至還破了世界紀錄。

這個作法對短跑有效，對其他的事物是否仍然有效？克瑞格說：「在其他方面也同樣見效。在生活的所有面向，輕鬆試都會對你有幫助的。傳統觀念告訴我們，必須付出百分之一百一十的努力，才能保持進步。但是我發現，付出百分之九十往往更有效果。」

克瑞格的「放輕鬆」理論也同樣適用於自由書寫。

也就是說，請你改變你對書寫的心態，不要再要求自己咬緊牙關、竭盡全力，以得到立即且完美的內容。放鬆自己，付出百分之九十的實力就好。實行方法如下：

在開始書寫時，提醒自己輕鬆嘗試就好。我喜歡用棒球選手站上打擊區之前的準備工作來做比喻。通常打擊者會先調整一下手套與握棒的姿勢，吐一口口水，踢踢地上的泥土，盯著球棒看一看，然後輕鬆地揮幾次棒。這些儀式性的動作有兩個作用：讓打擊者熟悉揮棒的動作，並且對即將投過來的球做好心理準備。

我希望你也這麼做。先熟悉動作，然後對自己做一下心理建設。換句話說，先隨便寫點東西，接著提醒自己，你只是要寫些文字與想法而已，並不打算在一夜之間寫出永垂千古的名作或是改變世界的觀點。

我在電腦裡的自由書寫檔案中，隨便就可以找到提醒自己放輕鬆的例子。

幾乎在每段文字的開頭，我都是以提醒、祈禱、請求、懇求或是宣告的語氣，告訴自己在書寫過程中不要離題，也不要期待從中得到智慧、好的觀點或是華美的文章。大多數時候，我並不會特別說出「輕鬆試」這幾個字，但是這個精神已經不言而喻了。以下是幾個例子：

擺脫「完成巨著」的寫作心態，直至文思泉湧之際。這種書寫非常簡單，就像是穿襪子一樣容易。

我現在只是要從腦袋裡挖一些東西，寫一些隨性的想法而已。不要期待靈光乍現。

好吧，思緒一開始有點卡住，就像那些有一段時間未經敲擊的電腦鍵盤一樣。繼續寫，卡住的感覺也許會消失，也許不會，但至少你會不斷往下寫。

我正在寫一些東西，我極度渴望創意。假如我沒有做出有趣的編排、寫出有品味的內容，那麼我手指的動作就會慢下來，腦袋也跟著停擺。等一下，馬克，這種想法會讓你更加想不出新點子。你最好繼續寫的動作，不要管寫出來的東西是好是壞。

我承認，上述這些話不是什麼好的開場白。但是，假如你和我一樣，急著想要立刻得到一些成果的話，那麼就長遠的眼光看來，誠實地去平撫自己的期待，將有助改善你的思考品質。你也許會想，以這種自我安慰作為思考的主軸，是否真能帶來任何幫助？最後我是否會落得一事無成？

答案是否定的。儘管你的態度並不強求，但你的腦子仍然想要解決問題、完成傑作。當你對自己下達「輕鬆試」的指示之後，你那要求完美的心態就會鬆懈下來，讓你的大腦有更多空間可以自由揮灑。

不過，等一下，接下來我還有一個更好的辦法，保證可以讓你進入「輕鬆試」的狀態。

＠重點複習
輕鬆發揮百分之九十的實力，比緊張兮兮地付出百分之百的努力還要有成效。
當你針對一個棘手的主題進行自由書寫時，提醒自己要「輕鬆試」。

ISBN：9789861209081
叢書系列：生活館
規格：平裝/256頁/15x21cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>行銷/廣告/業務>行銷

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自由書寫術：行銷、企畫、簡報、文案滿分的28個技巧(Accidental Genius: Using Writing to Generate Your Best Ideas, Insight, and Content)＊商業理財類＊

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別再說：「明天再開始吧！」
「我明天再開始吧！」這幾個字等於是宣告了目標的失敗。因為有多少次當你說「明天再開始做」時，實際上是在說「永遠都不會去做」？我知道，當那些話從你口中說出時，你是真的相信自己所說的：「我明天開始節食。」你會覺得很堅定，很有決心，且百分之百對你的目標做出承諾。似乎沒有任何事能阻擋你和對於明天的承諾。而每一個明天實際上都是你餘生的第一天。

將你今天應該完成的事拖延到明天，正是讓許多人無法完成目標的問題。一位傑出的拖延研究者卡爾加里大學（University of Calgary）的皮爾斯‧史蒂爾（Piers Steel）在看過數百項研究之後，壓倒性地發現，拖延並不能創造快樂。事實上，有高達94％的人們表示拖延會影響到他們的快樂。另外，研究還指出，那些拖延工作的員工在他們離開辦公室很久之後，都還是會擔心他們的工作；而那些拖延學習的學生更是學習成績低落，總成績不佳，與考試分數較低直接相關。拖延也與健康不佳直接相關，因為他們會拖延必要的相關醫療化驗，也與財務健康狀況不佳息息相關。從理智上來說，我們都知道我們需要對目標有更大的急迫感。我們知道拖延是不好的，然而，我們卻會拖延。

為未來的好處付出努力
所以重點來了，我們要怎麼做才能解決拖延的問題呢？別忘了一件事，雖然有一些例外，但具有挑戰性的目標通常都有一個基本的形式，就是要求你在現在為未來的好處付出努力。單獨看這些似乎不是個大問題，大多數的目標不會要求你立刻付出，但也要都要等到未來才會有回報。

好消息是我們能夠克服這個問題，只需要刻意採取一些步驟（實際上是唬我們的大腦）來消除折扣率的衝擊。大腦基本上都會在我們做所有決定時，很自然地就用這種折扣的公式，但我們可以將這個公式在輸入和輸出上做一些調整，如此一來就可以影響我們的大腦，對目標產生極大的急迫感，讓我們覺得這個目標非達成不可。以下就是六個不同的祕訣。

祕訣一：分散當下的付出到未來
降低你未來高折扣率的方法之一就是將一些為你目標而做的立即付出分散到未來。你仍然會將你目標的未來好處加以打折扣（我們天生就是如此），但如果你能對未來的付出也打折扣，那你可以稍微改變一下平衡。通常光是這麼做就能讓你心中的等式對你的目標更有利。

這個作法的例子來自於傑出的行為經濟學家，芝加哥大學的教授理察‧托勒（Richard Thaler）。幾年前托勒教授和幾位經常和他合作的研究夥伴蘇洛摩‧班拿提茲（Shlomo Benartzi）教授進行了一項名為「為明天存更多」（Save More Tomorrow）的創新計畫。

參與此項計畫的人們承諾在他們獲得加薪時就會提升他們的存款比例。如此一來，他們不會看到他們的實拿薪水減少了，只是沒有增加那麼多。這麼做是將目前存錢的代價轉移到未來，讓存錢的計畫對這些從來不會考慮較傳統存錢計畫的人們看起來更具吸引力，因為他們對未來有很高的折扣率。

這個計畫到最後取得驚人的成功。在那些首先推廣的製造公司，將近有90％的員工和財務顧問坐下來時，都表示他們需要存更多的錢。大約有四分之一的人接受了顧問的建議決定存更多錢。剩下不願意減少他們實拿的薪水的人則被邀請參與「為明天存更多」計畫。那些人承諾在每次獲得加薪（當時大約在3.25-3.5％左右）時，都會增加他們的存款3％。

為什麼像這樣的計畫如此有效呢？為了你未來所能得到的好處，與其你現在就得付出巨大的代價，這樣的計畫基本上是將代價與好處相匹配。將你對大打折扣的未來所需的付出加以分散，讓它看起來不再是那麼大。這是巧妙騙過你大腦很有用的方法，而結果從研究中都證實了。

ISBN：9789862413852
叢書系列：天下財經
規格：平裝/240頁/16k菊/14.8x21cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>職場工作術>工作哲學

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影響員工表現的潛在因素
※員工誤以為自己的方法比你的更好※

主管：設計系統時，請在關鍵的檢查點上與使用單位確認，等對方回覆無誤後再繼續進行。
員工：我很清楚他們的需求啦。所以我想等整個系統都完成後，再交給他們確認，這樣比較省時。

主管：每次拜訪完客戶後，務必趁印象最深的時候，立即填寫客戶紀錄卡。
員工：下班前再填寫當天拜訪的客戶資料，對我來說比較方便，而且時間比較充裕。

主管：機器運轉時，請戴好安全護具。
員工：我一向都很小心，而且不戴安全護具的話，做起事來比較俐落。

主管：你不應該在連續假期時刊登求才廣告，難道你不知道這段期間的回應率很低嗎？
員工：假期才是刊登求才廣告的好時機，因為大家會有更多時間仔細看報紙。

主管：我們收不到這個客戶的款項，你在出貨前為什麼沒有要求對方先付款？
員工：客戶說他真的需要這批貨，而且如果我們展現對他的信任，他應該就會覺得有責任要付款。

主管：我們今天又因為規格不符而報銷一批原料，你在混合原料之前有沒有確實測量每一種成分？
員工：沒有，我對於每種成分所需的份量可以靠感覺抓得很準。

上述狀況通常會被解釋為員工不願意改變，其實並非如此。這類員工只是從自己的觀點來進行邏輯思考，他們可能認為你的方法行得通，但自己的方法更好。如果員工認為自己的方法的確更好，當然沒有必要按照你的方法執行。

再次強調，本章討論的問題並不是指「員工的方法真的比你好」。倘若如此，員工應該要按照自己的方法去做才是。反之，這裡指的是，員工誤以為自己的方法比你的更好。

在我主持的管理研討會上，幾乎每場都會有至少一位經理人提到這樣的問題：員工不願意自己動腦筋，永遠都要等著主管告訴他要做什麼。經理人會說：「為什麼員工不能主動一點？或更有創意一些？」此時，同一場的與會人士中，一定有另一位經理人提出相反的問題：「為什麼員工總是不按照我說的去做？」這位經理會說：「他們就是沒辦法照我的指令做事。」

我常開玩笑建議，這兩位經理人應該交換員工，可惜這無法真正解決問題。經理人沒有體認到，不遵守指示做事的員工可能就是願意動腦筋思考的人，因此是比較有創意的一群人。當員工認為自己的作法比較好，並依此行動時，他們正在做自認為對組織最有利益的事情。

許多經理人都希望擁有創意十足或喜歡動腦筋思考的員工—只要他們的方法行得通。然而，如果員工誤以為自己的方法更好而不按照你要求的方法做事，且最後犯了錯，這種有創意(其實是不好的創意)的行事方式，會讓員工、經理人本身、組織以及客戶陷入麻煩。

當你計畫一項專案或指派任務時，問問員工的想法，看他們認為此一工作應該如何完成。如果員工認為自己的方法比較好，多數人不用你開口問就會主動告訴你。但如果你對此存疑，可以這麼問員工：「你想要用不同於我們討論的方法來做這件事，背後的理由是什麼？」經理人必須在工作開始之前就先知道員工的理由，以避免事後承擔績效不彰的結果。

身為經理人，你必須以更有說服力的方式提供資訊，證明員工的方法沒有優於原本的。光是告訴員工還不夠，你必須要提供有力的證據。一個有效且有說服力的方式是，仔細解釋你打算採取的行動與預期成果，以及兩者的因果關係為何，接著比較兩種作法在實際成果上的差異。這個方法幾乎每次都能奏效。

千萬不要藉由讓員工犯錯來證明你是對的

我們很容易被「由經驗中學習」這種說法給迷惑；這是指人們會在做錯事中學習，並找到更好的方法。有些人的確會在走了許多冤枉路後才找到方法；有些人則是不斷犯同樣的錯誤；有些人更會因為老是做錯而乾脆放棄。由經驗中學習的想法有幾分道理，但由成功中學習更是不變真理。

身為聰明的人類，我們有能力遵循更高等的經驗法則，也就是「由他人的經驗中學習」。我們可以藉此避免他人已經犯過的錯誤，在更短的時間內學習，承受較少的衝擊。在工作上犯錯不但浪費時間、原料、流失客戶，而且很難堪，有時還很傷人。因此，讓員工照你的方式來做事，員工及你都能因而受益。

ISBN：9789861577999
叢書系列：經營管理
規格：平裝/216頁/16k菊/14.8x21cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>專業管理實務>人力資源管理

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績效！績效！(全新修訂版)：管理不頭痛，16種員工績效問題解決祕技(Why Employees Don’t Do What They’re Supposed to Do and What to Do About It)＊商業理財類＊

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〈別讓逞強的想法挫折自己的能力〉
多年前曾經流行過一段時間的潛能開發課程，其中有一句口號非常震撼人心，讓台上的潛能開發大師總是拿著這句口號，大聲的詢問學員：「你是想要成功？還是一定要成功？」而台下的學員也經常被激勵的高喊：「我一定要成功！我一定要成功！」此時現場還會響起一陣如雷的掌聲，甚至還有人會激動落淚，彷彿登上成功者寶座般，充滿了希望與榮耀。

當時的我也曾深深被這一幕感動過。從事心理諮商的工作之後，我慢慢發現，大多數會自尋煩惱的人背後都有三種「一定要」的想法：
１ 我一定要成功，或是我一定要把事情做到最好。
２ 人生一定要一帆風順，或是事情一定要按照計畫進行。
３ 凡事都一定要公平合理，或是人與人相處一定要公平對待。

「理情行為治療學派」的創始人艾爾伯特．艾里斯認為，人類這三種「一定要」的想法，不只會導致挫折容忍度降低，更會引起自我困擾，可說是左右情緒好壞最主要的關鍵。

阻斷大腦思考的原因
究竟這些「一定要」的想法是如何深植在腦海裡的呢？
有些人是因為從小生活在嚴苛的環境裡，不斷聽到身旁的人說：「你一定要怎麼做，否則以後會得到什麼惡果」由於害怕自己達不到要求會令長輩失望、會招致不幸的惡果，只好努力的告誡自己：「我一定要做到。」「我一定不能讓父母失望。」有些人則是受到周遭親友的影響，擔心自己會步上別人走過的悲慘道路，為了避免受到傷害，便預先在人生的道路上設置一些安全規則，隨時提醒自己避開危險狀況。同時，為了增強信念，這些安全規則多半會加上「一定要」這三個字，才會更具有激勵的效果。
當一個人把心思全部放在「一定要」這件事情上，就會關閉其他感官，阻斷大腦思考，只有「一定要」這件事能夠挑動他的知覺、左右他的情緒。

左右情緒好壞的想法
發生令人難過的事情，我們都會認為是這件事情導致我們產生痛苦、不舒服的感覺，但其實是腦中的想法造成不愉快的情緒。舉例來說，規定自己「一定要贏得讚賞」的同仁，假如工作表現不理想，腦中想到的不是「怎麼做可以表現得更好」，而是「我一定不能出任何錯誤」，在強大自我要求的壓力下，心情會變得低落、擔心自己表現不好。
嚴格要求自己「一定不能當眾出醜」的人，一旦察覺表現與預期有一段距離，就會慌亂得不知所措。正因為對自己的每一個動作都太過注意，反而容易表現失常，引發沮喪的情緒。
發誓「一定要衣錦還鄉」的人，倘若在他鄉發展得不如預期，便覺得無顏見江東父老，寧可獨自忍受孤單寂寞，也不肯回家與家人團聚。
強迫自己「一定要做出正確抉擇」的人，萬一不小心做出錯誤的決定，不是痛恨自己「為什麼不把事情考慮清楚再做決定」，就是掉入「早知道如何如何」的懊惱情緒中。
所以，如果可以調整「一定要」的想法，就比較不會自我困擾，進而減少不愉快的情緒。

用「我會」取代「一定要」
每當腦海出現「一定要」的想法時，不妨用「我會」來取代：
１ 我一定要阻止不幸的事情發生 ↓ 我會阻止不幸的事情發生
２ 我一定要出人頭地 ↓ 我會出人頭地
３ 我一定要當個好主管 ↓ 我會當個好主管
４ 我一定要避免失敗 ↓ 我會避免失敗
５ 我一定要達成目標 ↓ 我會達成目標
６ 我一定要應付自如 ↓ 我會應付自如

人生可以懷抱希望，但不要強求。讓自己擁有足夠的彈性應付突發狀況，可說是保持身心健康的重要關鍵。不過，調整觀念和心態，並不是一蹴可幾的。當自己又聽到「我一定要改變觀念」的聲音時，先讓自己靜下來，練習全身放鬆技巧或呼吸調息法，等身心平靜之後，再重新調整心態和觀念，效果會更好。

測驗 你的創造力旺盛嗎？
創造是一種內心的渴望，那種感覺就像身體裡藏著一座火山，當創造的欲望噴發時，靈感便會傾洩而出，擋也擋不住。想知道自己身體裡藏有多少創造的能量嗎？做做以下這個測驗，或許會有新的發現。請根據真實情況做答。

ISBN：9789861752372
叢書系列：自信人生
規格：平裝/288頁/16k菊/14.8x21cm/普通級/雙色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>職場工作術>工作哲學

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從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？(How Did That Happen?: Holding People Accountable for Results the Positive, Principled Way)＊商業理財類＊暢銷書榜～推薦！

第一章　外環：設定期望
我如何讓別人交出我想要的成果？

當事情出了狀況，別人無法交出你想要的成果時，只問：「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」通常沒有建設性。當然，了解什麼地方出錯是很重要，但是這個問題通常會把責任完全歸咎於那些無法交差的人，以致讓你幾乎看不到你自己可以做什麼來讓事情運作良好。

那就是為什麼當你覺得人們讓你失望時，你應該要考慮提出一個比較好，比較有效的問題：「我怎麼會讓事情變成這樣？」
多出來「我怎麼會讓」這幾個字，就會讓情況大不相同。

首先，加上「我」，就會把責任的重心，從別人的錯、別人沒做到的事，轉移到你自己可以做些什麼進而改善現狀。
「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」這個問句，會讓你淡出畫面，彷彿這個失誤與你無關。

一旦你負起失敗的完全責任，就會讓自己有力量透過別人做得更多。你應用當責流程（accountability sequence）的外環步驟（outer ring）——形成、溝通、校準與檢視期望（詳見【當責管理模型1】）時的效益（或缺乏效益），都會嚴重影響到每一個工作者的整體成就。

事實上，過去幾年來，在我們遭遇的許多案例中，我們時常發現，設定期望的人就是讓別人負起交差責任的人。只要他們能夠比較有效地走過外環步驟，就可以避免失敗，幫助別人把事情做對、做好。我們並不是說，造成失敗的人是他們，而是說，他們在和共事者形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望時，做得不夠好。

了解自己的當責關係
你和共事的人共享有意義的經驗，以及與他們建立工作關係時，就是在和人們形成「關係」。由於你具備讓人當責的經驗，你和每一個人都會形成一種獨特的關係，我們稱之為當責關係（accountability connection）。

這些關係是基於人們和你之間直接與間接的經驗，這些經驗可以是正面，也可以是負面的。你和他們之間的每一次當責對話，都會更深入原本正面或負面的關係。

如果有人覺得你對他們不公平，他們無疑會認為你們之間的當責關係是負面的。如果他們認為你對他們很公平，而且很能支持他們，他們就比較能夠把你們之間視為正面的關係。

這些經驗會隨著時間累積，而在你運用當責流程的外環步驟，設定你對人們的期望時，大大影響到他們對你做這件事情的反應。直覺上，大多數人會知道當責關係是正面或負面的，但是，很少人會留意如何有效管理當責關係。

深入覺察你的當責關係，可以在你努力形成、溝通、校準與檢視你的期望時，造成很大不同。你和共事者的當責關係愈正面，愈能成功地讓他們負起責任。受限於篇幅，因此我們在這張當責關係表上只列出五行，但是你可以看你喜歡，要做多長都可以。

【我的當責關係表】
寫下和你有當責關係的人名，也就是說，你必須靠他們交出你想要的成果，才能讓你完成一件事情。
1. ___________________________________________________
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
4. ___________________________________________________
5. ___________________________________________________

現在花點時間思考你和當責者之間的關係狀態。要做到這點，我們列出五個問題，讓你可以去問問和你共事的人，幫助你判斷你和他們之間的關係是正面或負面。

【五個提問，了解自己的當責關係】
在你向當責者說明當責關係的概念之後，問問他們：
Q1：整體而言，你覺得我們的關係是好或不好？
Q2：如果我們的關係不好，以一分到十分（十分是最糟）來說，你會給它幾分？
Q3：我做了什麼，才讓你覺得我們之間的當責關係不好？
Q4：你覺得它不好的頻率有多高——總是？有時？很少？
Q5：你能否建議一些方法，讓我可以改善彼此之間的當責關係？

開啟這類的對話讓你可以探索任何不良的當責關係。比較輕微不良的當責關係，例如：「我認為日常多一點禮貌，會讓人們對他們的工作感受好些」；還有很可能造成災難的當責關係，例如：「我怕被人排擠，所以出了問題時，我不敢大聲說出來……」。你在檢討自己和別人的當責關係時，要考慮那些往往可以透露不良關係的線索。

ISBN：9789861209036
叢書系列：商業管理
規格：平裝/392頁/15x21cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>管理與領導>管理學

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ISBN：9789868734609
叢書系列：創富系列
規格：平裝/130頁/16k菊/14.8x21cm/普通級/單色印刷/初版
出版地：台灣
本書分類：商業理財>投資理財>股票／證券

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